Gry­wal­iza­cja jest od kilku lat jed­nym z mod­niejszych tem­atów w zarządza­niu, a wyko­rzysty­wanie mech­a­nizmów gier do real­iza­cji prak­ty­cznych celów zarządza­nia staje się powszechne. Jed­nak jej stosowanie w zarządza­niu ludźmi wydaje się postępować wol­niej niż przewidy­wały to prog­nozy. W szczegól­ności niewiele jest wdrożeń bazu­ją­cych na włącza­niu takich rozwiązań do sys­temów motywa­cyjnych dla hand­low­ców. Tekst prezen­tuje przegląd prob­lemów związanych z zarządzaniem wyna­grodzeni­ami hand­low­ców oraz wskazuje dwa odmi­enne rodzaje gry­wal­iza­cji, na jakich może bazować włączanie jej do sys­temów motywa­cyjnych. Dodatkowo są prezen­towane wyniki dwóch badań kwes­t­ionar­ius­zowych (każde na pró­bie ok. 100 hand­low­ców) doty­czą­cych akcep­tacji wskazanych rozwiązań gry­wal­iza­cyjnych w sys­temach motywa­cyjnych dla hand­low­ców. Pokazują one, że pewne cechy psy­cho­log­iczne (poziom akcep­tacji ryzyka oraz stopień akcep­tacji obec­nego sys­temu wyna­gradza­nia) sprzy­jają akcep­tacji rozwiązań wprowadza­ją­cych ele­menty związane z gry­wal­iza­cją, czy to bazu­jącą na punk­tach i sprawnoś­ci­ach, czy też losowa­niu wysok­iej pre­mii wśród osób, które zre­al­i­zowały wyma­gania. Przeanal­i­zowano również adek­watną kole­jność wprowadza­nia tych rodza­jów gry­wal­iza­cji do dzi­ału hand­lowego.